Neste artigo você encontrará o conceito de Flight Levels e como ele pode auxiliar a orquestrar seus times a partir de diferentes níveis, a fim de que atuem coesos e com elevada performance.
O que significa Flight Levels?
Flight Levels é um conceito introduzido por Klaus Leopold como uma forma de observar oportunidades de melhorias organizacionais a partir de diferentes níveis ou “altitudes” de voo: Nível 1: Operacional, Nível 2: Coordenação e Nível 3: Gestão Estratégica de Portfólio.
Em uma tradução literal do termo Flight Levels, os “níveis de voo” ilustram de maneira alegórica o ponto de observação que assumimos para identificação de melhorias organizacionais. Em um voo de alta altitude, temos uma visão mais ampla e estratégica da organização (portfólio). E, a medida que baixamos a altitude, temos uma visão mais detalhada e operacional. Por exemplo, a identificação de oportunidades de melhorias no nível de atuação dos Times/Squads.
A grande questão que este conceito tem por objetivo responder é: “Que oportunidades de melhoria cada nível organizacional oferece?”. Desta forma, a busca por identificação de gargalos e melhoria contínua são pilares importantes em qualquer método ágil, e os Flight Levels auxiliam nesses objetivos.
Importante destacar que não se deve utilizar esse conceito para medição de nível de maturidade de organizações. Isto porque, Flight Levels é um instrumento de análise e identificação de melhorias organizacionais assumindo um determinado ponto de vista. Sendo, neste caso, a partir de cada um dos 3 níveis de altitude voo propostos, ou Flight Levels.
Flight Level 1: Nível Operacional
No nível de voo 1, estamos na mais baixa altitude de observação: somos capazes de observar detalhes do dia-a-dia de um time por exemplo. Contudo, ficamos com uma visão bastante limitada sobre como essa atuação do time está ligada numa cadeia de valor.
Quando se fala em cadeia de valor, Klaus apresenta como exemplo a satisfação de desejos de clientes – dependendo do tamanho da organização ou complexidade do seu modelo de negócio, satisfazer um desejo de cliente pode envolver diversos times ou áreas da organização, de forma que melhorias implementadas somente a nível do time podem não refletir diretamente na experiência dos clientes.
Assim, para melhor ilustrar esse conceito, Klaus se utiliza do seguinte exemplo:
Supondo que cada time da organização seja responsável por uma linha de caracteres de um teclado, por mais que um destes times aprimore a velocidade de digitar os caracteres de sua linha, se o desejo do cliente for escrever uma carta, ele só se beneficiará se todos os times forem capazes de performar bem as suas linhas de caracteres, e ainda, que isso ocorra de forma bem orquestrada. Em outras palavras, a interação entre as equipes deve ser ágil!
Para observação da interação entre as equipes, devemos elevar a altitude de voo para o nível 2: Coordenação.
Flight Level 2: Nível de Coordenação
Ter os fluxos de trabalhos coordenados além dos limites do time, para que cada time trabalhe nas coisas certas e no momento certo. Este é objetivo primário do nível de voo 2!
Seguindo o exemplo do teclado e as fileiras de caracteres, orquestrar os diferentes times para que cada um acione a sua tecla no momento e na sequência correta é fundamental para satisfazer o desejo do cliente em escrever uma carta.
Assim, as estratégias típicas do Kanban para otimização de fluxo, como limitar WIP/trabalho e redução do tempo de fila são perfeitamente aplicáveis neste nível de voo (independentemente dos times envolvidos utilizarem Scrum ou Kanban), porém, com um impacto na entrega de valor ao cliente bem maior.
Quanto maior o tamanho da organização, geralmente as cadeias de entrega de valor também são maiores. E, mais decisivo será a observação e metrificação do flight level 2 para efetivos ganhos de eficiência. Ainda que neste nível de voo não se observe a performance de times individualmente (tratado no flight level 1).
Flight Level 3: Nível de Gestão de Portfólio
Ter mais demanda do que a organização é capaz de entregar é fundamentalmente um bom problema. E, disso, surge a necessidade de se realizar uma gestão mais macro de ações e priorizações a nível de portfólio ou grandes iniciativas, que deverão projetar a organização para o futuro. Se, por outro lado, o que se experimenta é o inverso, deve-se diminuir a capacidade de entrega.
Obviamente que no Flight Level 3 o nível de detalhes é bastante baixo. Contudo, a amplitude de visão se dá a nível estratégico. Decisões tomadas neste nível na grande maioria das vezes irão impactar diretamente nas atividades do Flight Level 1, que por conseguinte irá demandar atividades do Flight Level 2.
Por exemplo, a decisão de priorização de uma iniciativa irá gerar atividades para o time de especialistas responsável por esta iniciativa. Assim, para que esse time performe (flight level 1) e atinja a plenitude da entrega de valor, muito provavelmente precisará orquestrar suas dependências com outros times (flight level 2).
Abaixo, um panorama geral dos 3 níveis de voo, extraído diretamente do artigo original de Klaus Leopold:
Concluindo
Reforçando a tese de que o conceito de Flight Levels não é um instrumento de medição de nível maturidade, Klaus reforça que um problema de equipe não pode ser resolvido no quadro estratégico (nível 3), assim como uma estratégia não pode ser implementada por um único time disperso (nível 1).
Times ágeis são uma medida preventiva para as incertezas do futuro, e uma organização capaz de tomar decisões estratégicas e ter uma estrutura capaz de responder a estas mudanças rapidamente é absolutamente essencial para se navegar nos mercados cada vez mais instáveis e mutáveis. Em outras palavras, precisamos criar ou transformar as organizações para que sejam responsivas e evolucionárias.
O que talvez possa gerar algum tipo de confusão em relação ao tema se deve ao fato de que algumas organizações em estágios iniciais da transformação ágil comecem a implementar estratégias e princípios ágeis a nível de times (observáveis a partir do flight level 1), e o grande desafio é escalar o mindset até a gestão de portfólios. Em um cenário ideal e efetivo em termos de resultado, é que se ocorra a partir da flight level 3.
Referências
No Scrum Gathering Rio 2019, ocorrido entre os dias 27 e 29 de Junho de 2019 na cidade do Rio de Janeiro, Klaus Leopold trouxe em seu Keynote “Rethinking Agile”, os Flight Levels como um importante instrumento para o processo de Transformação Ágil das organizações.
Artigo original de Klaus Leopold: https://www.leanability.com/en/blog-en/2017/04/flight-levels-the-organizational-improvement-levels/
Livro Rethinking Agile, por Klaus Leopold.
Por Saulo Esteves, Estrategista Digital da Invillia.
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